不是被饿死就是被噎死？

很多公司合并，不是一方被饿死，就是另一方被噎死。
　　很多公司并购之后，往往只能从形式上完成合并，而原来两家公司的人员、绩效，总会在合并成立新公司后发生较大规模的流失，最终事与愿违，合并双方都难以达成初始的目标。如果是两家大公司实施合并，其组织整合、优化的进程更加复杂，对实际操作人员的能力和耐力挑战也更加严峻。两年过去了，一度颇多争议的两大it巨头惠普、康柏的合并进展到了一个崭新阶段。从今年5月1日起，中国惠普公司宣布从组织整合阶段进入到组织优化阶段。而从惠普公布的业绩来看，组织整合的两年，业务发展基本上没有受到大的冲击，业绩稳步上升，2004年第2财季营业额突破历史纪录，达到201亿美元。
　　孙振耀作为中国惠普和康柏中国公司合并的执行者，他一边在执行惠普全球总裁卡莉·菲奥瑞娜的思路，一边在思考如何把两家大公司更有效地合并在一起的办法。在公司合并的过程中，孙振耀不断得到提拔，2002年9月被任命为惠普公司全球副总裁，今年“五·一”前夕被任命为专职的惠普中国区总裁，惠普公司仅在14个国家市场设有专职总裁。同时，孙振耀还经常参加到卡莉亲自主持的核心层培训项目中。
　　惠普、康柏两大公司组织合并的思路和做法是“先整合，再优化”，对于其他企业并购甚至深度合作，起码是有借鉴意义的。在孙振耀看来，这6个字看似普通，却深藏玄机，越是高明，就越显平淡。另外，合并是在企业发展战略指导下进行的，而这一点往往被很多人忽视。
　　先整合
　　2002年5月8日，刚刚上任惠普中国区总裁不久的孙振耀第一次进入康柏中国公司的办公区，开始了两家公司的合并进程。
　　两家公司都很大，都有很多产品线、很多业务部门，合并从哪里开头呢？一定要想清楚了双方的每一块业务今后如何发展，每一个人将来如何定位，才进行合并吗？孙振耀觉得，这显然行不通。所以，惠普公司定下的原则是：第一，不能停止对客户的服务；第二，先整合，再优化。
　　孙振耀说，很简单，两家公司先合起来做事，其他的工作下一步再进行。比如，双方都有pc机、笔记本、服务器等业务，就把惠普、康柏做相同业务的部门划到一起，每个人的工作基本不受影响，继续做好就是。而对于惠普或者康柏一方独有的业务，比如打印机、专业服务和咨询等，都继续保留。一些对口的职能部门，比如财务、人力资源、公共关系等，也是先合在一起再说。
　　在这个看似简单的合并过程中，孙振耀强调，必须选择好经理层，因为“很多决策要他们去做”。在合并的初期，经理人的选择更多地依靠经验和对过去业绩的考核。但随着整合工作的进行，惠普公司通过“领导力框架”模型、“动态领导能力”计划等培训项目，不断地培养和发现能够增强整个组织适应性的、能够在不断变化的动态环境中进行卓越领导的人才，充实到经理队伍当中。比如“动态领导能力”训练，是由芝加哥卧底警察发明的，在人质谈判等不确定性场合被证明行之有效。经过此项训练，能够增强面对动态环境的勇气和决心。

　　在惠普、康柏双方人员共同工作的过程中，孙振耀说，我们发现惠普的人善于计划，而康柏执行的速度和对问题的反应非常出色，因此，新的惠普之道引入了“速度”和“适应性”。在惠普、康柏合并1年的时候，新惠普检查工作的周期已经从季度、月度转变为每周进行，这正是康柏的速度。
　　再优化
　　经过初期的“快速”合并以及对双方总体业务部门的梳理，新惠普公司是以4大业务集团的面目出现的，即企业系统集团、信息产品集团、打印及影像系统集团和专业及支持服务集团。公司品牌统一使用“惠普”，但产品品牌却根据惠普、康柏已有的品牌地位和未来发展规划，分别使用“hp”、“compaq” 品牌，实行多品牌战略。在中国区，4大集团均由“老惠普”担纲。孙振耀说，这是依据既定的规则遴选出来的。
　　这样的组织调整，把惠普原来纷繁的产品线梳理得非常清楚，康柏业务的并入也进展顺利。4大集团支撑着新惠普稳定成长，到2003年，惠普集团公布的营业额达到731亿美元。而同时，4大集团的业务发展也越来越均衡。合并过程中，由于统一业务平台、调整产品线、整合供应链以及裁减人员等，还节约了 35亿美元的成本。
　　但人们渐渐地发现，一个惠普变成了4个公司，而且是按照惠普的产品和服务来划分的，各自独立运作。甚至于有重要的客户同时接收到惠普3家集团的会议邀请，虽然每个会议都重要，但自己分身乏术。
　　为改善业务流程和客户体验，惠普继续进行组织结构的优化工作。今年5月1日以后，惠普的组织结构变成了新的4大集团：企业客户及公共事业集团 (csg)、信息产品及商用渠道集团(psg)、打印成像及消费市场集团(ipg)和产品技术及专业服务集团(tsg)。这次组织重组打散了原来的条块分割，使得惠普公司由“像是4家有合作的公司”真正变成了“有4个亲密协作部门的1家公司”。
　　这次组织优化，惠普公司想要解决的是“统一客户出口”问题。csg、ipg两大集团分别负责企业客户和个人消费者的销售工作，每个客户都只需要和惠普的一个部门接触；其他两大集团紧密配合，提供所需的各种产品和服务。而tsg、ipg、psg三集团名称里的“及”字，也反映出这次组织调整的精心之处：企业级客户和专业服务密不可分，打印及成像产品主要面向个人消费者，而信息产品主要通过商用渠道来销售。所以，这样来安排就显得顺理成章了。
　　孙振耀说，5月1日宣布调整组织结构时，很多员工的工作实际上没有多大变化，只是“老板”变了，转向新的上司汇报就可以。但是，因为工作关系理得更顺畅，真正以客户为中心了，新组织模式运行2个月，已经有了明显的变化。

　　源于战略
　　孙振耀承认，惠普公司曾经也很迷茫，直到卡莉决定并购康柏，仍有很多人不明白究竟为什么。
　　作为中国区两家公司合并的操刀人，也是对惠普总体战略的最直接知情者，孙振耀觉得，惠普、康柏合并取得今天的成效，最根本的支持来自于卡莉的战略思路。“卡莉有着与前几任惠普总裁一样的战略思维，她来到惠普半年，就明确了惠普的愿景——成为全球第一的高科技公司。”孙振耀说。
　　惠普如今给自己圈定的业务范围是，围绕“信息平台建设与管理”，进行相关业务的多元化拓展，而卡莉还深信“规模经济”。她给惠普公司未来发展制定的战略就是：高科技、低成本和最佳全面客户体验。所以，要想快速实现“全球第一”的梦想，惠普必须选择并购一些公司，形成一定的业务结构，达到一定的业务规模。
　　而康柏恰好符合卡莉的要求：康柏与惠普在业务上互补性强，两家公司合并之后，有9个品类的it产品市场占有率第一名，大多数业务在全球范围内“数一数二”；两家公司在公司文化上比较接近，孙振耀第一次来到康柏听完汇报之后突然发现：这不就是另一家惠普公司吗？！
　　也许，这也正是两家公司能够顺利合并的根本原因吧。